経営幹部とベクトルを合わせ、経営改革を行う！営業利益は1.2倍に成長！

デジタル・インフォメーション・テクノロジー株式会社
代表取締役社長　市川聡様

設立：2002年（2017年東証一部上場）
従業員規模：1000名以上

現在の事業内容について教えてください。

ソフトウェア開発を行なっています。また、世の中のトレンドを先取りした自社のオリジナルプロダクトも開発・販売しております。

競合ひしめく中、御社がここまで成長された秘訣を教えてください。

創業からの「新しいことにチャレンジしていく」という思想のもと開発された、自社のオリジナルプロダクトが強みです。市場を先読みし、意識的にリソースを投下した分野でお客様からの支持が高まっています。
また社内カンパニー制をとっており、それぞれの組織が自分たちのプロジェクトを完遂しています。細分化された単位で業務サイクルが回っているのことも強みです。

「カンパニー制が強み」とのことですが、カンパニー制を導入したきっかけを教えてください。

様々な事業領域にチャレンジする中で、「会社」で事業に取り組むというよりは、「部門」ごとに事業に取り組んでいくというのが創業社長の大きな意思でした。当時様々なチャレンジをする中で複数の会社を立てていった歴史が、今も脈々と続いています。

岡田との出会いはどのような出会いでしたか？

アジア経営者連合会の会合で同じテーブルだったことがきっかけです。それから何度かお会いすることがありました。

すごい会議導入前の会社の状況について教えてください。

すごい会議導入前は、会長がオーナーシップを持って会社を経営していく、いわゆる「ワンマン企業」でした。もともとカンパニー制を敷いている中で、社員一人一人の責任感は強かったものの、社長交代を機により一層責任感を持って頂きながら、会長よりも結果を残していくことを意識していたのが当時です。

当時の課題はどのようなものでしたか？

会社を経営していく中で、会長への依存度が高いことが課題でした。当時の経営は、号令が飛ばない限りはスタンバイ状態でしたので、もっと主体的に動く組織を作りたいと感じていました。

そんな中ですごい会議を導入しようと思ったきっかけはどのようなものでしたか？

社長に就任して半年ほどでした。それはもう社内のベクトルが合わない…。なんとかベクトルを合わせたい一心でした。一方で、同じ方向を向くための「場」を提供できていなかったことも事実でした。そこで、すごい会議を導入することを決めました。

「トップチーム」ではどのような目標を設定していましたか？

一人当たりの営業利益を上げることを目標としました。
ベクトルを一つにするために中長期的な目標設定にすることも考えましたが、まずは短期間で、かつ数字とセットの目標を設定しました。「自ら売る」という意識が芽生えたことで、自然と横連携も改善され、今では正しい目標設定だったと感じています。

特に印象的だった変化について教えてください。

特に、次の経営層に変化がありました。「次の経営を自らが担う」という意識が芽生え、行動様式に変化がありました。

自分の責任範疇を持つようになると、自分の干渉外の事象を他責にしがちです。しかし、会社を経営する人間であれば、すべての事象を自分事として捉える必要があります。「私」という一人称になっているべきなんです。

すごい会議という「場」に巻き込むことで、何事も自分ごととして捉えるという行動変容が起こりました。また、私自身も社員を一人称に戻してあげることで、目に見えて一定の効果がありました。

（この２年で市川さん自身が変化したように思います。）ご自身に変化などはありましたか？

私自身も、色々な問題・課題を自分主体で考えて指示することが習慣化したと感じてます。私は年長者でなかったこともあり、これまでは意思決定の際にはバランスを取ることもありました。

しかし、すごい会議を通じ、最終的には社長である私が決めて、そこに向かって社員のベクトルを合わせることが自分の役割であると再認識しました。
そうすることで、経営をする上での、優先順位付け、目標設定、役割設定と落とし込みというサイクルも自然と回るようになったと感じています。

また、もともと会長の一番そばで会社の成長を見てきたこともあり、チャレンジの象徴でもある「自社プロダクト」については譲れない部分が多くありました。
一方で、自社プロダクトに懐疑的な幹部もいましたが、改めて、この場を使って「自社プロダクトはやめない」というメッセージを発信できたことも良かったことの一つです。

ご自身にとって最も印象的だった出来事について教えてください。

幹部から自社プロダクトに懐疑的な意見が出た時は、正直愕然としました。しかし、それがあったことで改めて「意思決定をするのは自分である」という意識が高まりました。これまでは、より多くの意見を聞く中で一番の選択肢を取ることを心がけていました。

しかし、「根本を否定する人がいる」という経験を経て、幹部と相談することと自分で決めて指示することはある程度線引きをするべきだという、私の中での大きな変化となりました。「どうしようか？」から始めるところを「こうしたいんだけれど具体的にどうしようか？」から始まる、という行動変容につながっています。

経営数字的にはどのような成果が起こりましたか？

一人当たりの営業利益目標については達成見込みです。営業利益は1.2倍に膨らみました。

なぜそのようなインパクトが起こったのか、最大の理由は何でしょうか？

すごい会議に参加していた経営幹部のメンバー２人が、クライアント・部門間・パートナーとの横連携をして、組織の力を最大化させたことが要因だと感じています。

また、パートナーとのリレーションも一つの要因です。共に目標を設定し、密にコミュニケーションをとってきたことも業績に寄与していると感じています。

岡田の役割で印象的だったことについて教えてください。

突破口が必要だった時に岡田さん自らアイディアを下さったこと、最後までやり切るサポートや、あるアクションプランのチャレンジの後押しをしてくださったこと、あれは「快心の一撃」でしたね（笑）

また、私の人間性や、置かれている立場を理解しながらアドバイスを頂けたことにとても感謝しています。

さらなる成長へ向けて、次なる課題について教えてください。

今後経営を任せるべき人材へ、さらに機会を与えてもっと伸ばしていきたいです。また、今回すごい会議に参加していない社員についても「自分ごととして考えて行動する・横連携する」という、すごい会議で得た変化を波及させていきたいです。会社全体に波及させることで、より会社が強くなると考えています。

すごい会議の一番の価値はなんだと思いますか？

相手の本音を知る上で、すごい会議は非常に有効です。社内で議論すると言っても、大勢の人がいると意見を言い切れない人も少なくありません。そんな時に、岡田さんのようなファシリテーターがいて議論を引っ張ってくれると、それぞれがきちんと意見を言うことができます。このような「お互いを知るための仕組み」が、最大の価値だと感じています。

岡田は、どのような会社にマッチすると思いますか？

岡田さんは、私のお会いしたコーチの中でも一番柔軟性の高いコーチです。ワンマン社長から協調型の社長まで幅広くマッチすると思います。
一番合うのはベンチャー系ではないでしょうか。社長のリーダーシップがありながらも、社員のベクトルを合わせる機会がなかなかない時に、岡田さんのサポートはオススメです。